Negociar y cerrar no es un momento: es un proceso que empieza mucho antes

Cuando pensamos en negociación o cierre es fácil imaginar un momento concreto: el cliente pregunta el precio, haces la propuesta, aparece una objeción, negocias condiciones y alguien dice que sí o que no.

Cuanto más reviso este tema y más lo conecto con situaciones que he vivido trabajando con clientes, más difícil me resulta verlo así.

La negociación no empieza cuando aparece el precio. El cierre tampoco ocurre únicamente cuando alguien dice “adelante”. Empieza mucho antes.

Empieza en cómo respondiste al primer correo, en si entendiste realmente lo que la otra persona necesitaba, en las preguntas que hiciste, en cómo gestionaste una incidencia, en si prometiste algo que otro departamento no podía cumplir, en si el cliente sintió que estabas escuchando o simplemente esperando tu turno para vender.

Cada detalle va colocando una pieza. Esas piezas terminan formando algo bastante más complejo que una técnica de cierre.

Una negociación es un sistema

Revisando conceptos como el BATNA, el punto de reserva, el anclaje, las concesiones, las objeciones, las señales de compra, el cierre y el traspaso entre equipos, llego a la conclusión de que todo eso resulta útil.

Sin embargo, prevalece bajo mi criterio esta idea fundamental:

una negociación no ocurre aislada del resto de la relación con el cliente.

Es un sistema y como cualquier sistema, tiene muchas variables. Algunas las podemos controlar bastante bien, otras no.

Pensemos en una conversación comercial cualquiera. La persona con la que hablas puede haber tenido un buen día o uno horrible:

• Puede tener presupuesto aprobado o estar esperando una autorización.
• Puede tener diez minutos libres o estar intentando terminar otra cosa mientras habla contigo.
• Puede venir de una mala experiencia con otro proveedor. Puede estar tranquilo o bajo presión.
• Puede que la tecnología funcione perfectamente o que la videollamada se corte tres veces.
• Puede que haya entendido exactamente lo que dices o que una palabra haya generado una interpretación distinta de la que pretendías.
• Puede que tú también estés cansado, preocupado o simplemente menos fino que otro día.

Todo eso está ocurriendo mientras negociamos. Y todo cuenta.

El estado emocional también negocia

A veces hablamos de ventas como si cliente y vendedor fueran dos sistemas perfectamente racionales intercambiando información y no lo somos.

Las personas llegamos a una conversación con contexto, preocupaciones, prioridades, cansancio, con experiencias anteriores, expectativas…

Incluso el momento del día puede cambiar cómo recibimos una conversación. Una llamada un lunes a primera hora no necesariamente se vive igual que la misma llamada un jueves después de haber resuelto un problema importante.

No creo que esto signifique que debamos intentar manipular el estado emocional de nadie, todo lo contrario. Para mí significa que debemos recordar que estamos tratando con una persona antes que con una oportunidad dentro de un CRM. Eso obliga a escuchar mejor.

Antes del precio está el valor

Una de las ideas de la negociación que más sentido tiene es confirmar valor antes de discutir precio.

Si alguien dice: “2.400 euros es demasiado”, todavía no sabemos realmente qué significa:

• Puede que no vea suficiente valor.
• Puede que tenga un límite presupuestario.
• Puede que esté comparando con otra propuesta.
• Puede que el alcance no esté suficientemente claro.
• Puede que quiera negociar.
• Puede que simplemente esperara otra cifra.

Responder inmediatamente con un descuento puede resolver el síntoma sin entender el problema. Por eso me parece más útil volver primero a una pregunta anterior:

Antes de entrar en precio, quiero asegurarme de que estamos de acuerdo en qué problema estamos resolviendo y qué resultado queréis conseguir.

Porque un precio aislado se compara. Un precio conectado con un problema, un impacto y un resultado se puede evaluar. Eso no significa que el cliente vaya a aceptar el precio. Ni debería.

Significa simplemente que la conversación ocurre con más contexto.

Negociar no es conseguir que el otro ceda

Otra idea importante:

negociar no es conseguir que la otra parte pierda para que tú ganes.

En una negociación hay muchas más variables que precio:

• Alcance.
• Plazo.
• Soporte.
• Forma de pago.
• Fases.
• Número de revisiones.
• Prioridad.
• Formación.
• Responsabilidades.
• Riesgo.

Un cliente puede no poder asumir 2.400 euros ahora y, sin embargo, sí poder asumir una primera fase más pequeña. Quizá pueda aceptar el precio completo si el pago se distribuye de otra manera. Puede ocurrir justo lo contrario: que el precio sea asumible pero las condiciones conviertan el proyecto en algo inviable para quien lo presta.

El punto de reserva tampoco debería entenderse únicamente como un precio mínimo. Es más útil pensar en condiciones mínimas aceptables.

Puedo aceptar una cifra si el alcance está limitado. Pero quizá esa misma cifra deje de tener sentido con soporte indefinido, revisiones ilimitadas y plazos imposibles.

Esta idea me la han trasladado varios fundadores y personas al frente de sus propios negocios:

“Un acuerdo que genera un problema desde el primer día no es necesariamente una buena venta.” O incluso la de: “Ese cliente, que es muy grande por número de personas y facturación, puede acabar contigo porque te ahoga con sus exigencias”.

El ego complica bastante las cosas

Aquí hay otra cuestión que me interesa especialmente. En determinados entornos comerciales es fácil terminar hablando demasiado de nosotros; nuestra empresa, nuestra tecnología, nuestra metodología, nuestro producto, nuestro proceso, nuestra terminología…

Y, si podemos meter tres palabras en inglés que suenen bien, parece que todavía mejor (ironía).

No tengo ningún problema con utilizar terminología técnica cuando ayuda a entender algo. La utilizo cuando encaja con la persona, el propósito y el contexto de la conversación.

Aquí tiene sentido recordar la distinción de Noam Chomsky entre competencia gramatical y competencia pragmática: conocer una lengua y saber utilizarla de manera adecuada según los fines que perseguimos son cuestiones relacionadas, pero distintas. Esta referencia lingüística a la competencia pragmática no es una regla de ventas; me sirve para pensar por qué dominar un término no basta para que resulte útil en una conversación.

Pero cuando sirve únicamente para aparentar conocimiento o elevarnos sobre la persona que tenemos delante, para mí empieza a perder sentido. Lo he visto en relaciones B2B y B2C, en conversaciones de trabajo y hasta en entrevistas: a veces parece más importante impresionar con la terminología que avanzar hacia el objetivo de la conversación. Sí, me ha pasado.

También lo he vivido con empresas que, en lugar de centrarse en el problema y su solución, se despistan con el uso de terminología “cool”. Por suerte, no ha sido mi experiencia habitual hablando con CEO: normalmente han dedicado ese tiempo a lo que les duele, a lo que quieren conseguir y a lo que importa en su negocio, con claridad y respeto.

El cliente no debería tener que recorrer el camino desde su problema hasta nuestro vocabulario. Deberíamos hacer nosotros el recorrido contrario. Me recuerda a una idea de Steve Jobs recogida en su archivo oficial, en un correo a los empleados de Apple del 24 de enero de 1999, «Macintosh Turns Fifteen»:

“Es nuestro trabajo hacer que la tecnología compleja sea fácil y agradable de usar.”

La traducción es mía. Jobs hablaba de tecnología; yo encuentro en esa idea una referencia útil para pensar cómo explicamos nuestros servicios.

Desde el cliente hasta nuestro servicio.

• Entender qué ocurre.
• Cómo lo vive.
• Qué necesita cambiar.
• Qué resultado espera.

Después ver si realmente podemos ayudar. Ese cambio de dirección parece pequeño, pero para mí cambia bastante la conversación.

Tener método no significa convertirte en un robot

Con tantas variables humanas y contextuales podría parecer que cualquier método comercial termina siendo inútil. A mí me ocurre lo contrario: precisamente porque existen tantas variables, necesitamos un mínimo de estructura. Un estándar de calidad.

• No para repetir exactamente las mismas frases.
• No para convertir una conversación en un interrogatorio.
• No para aplicar una técnica aunque la situación esté diciendo otra cosa.

Sino para no olvidar cosas importantes cuando el contexto se complica.

Por ejemplo:

• ¿He entendido realmente el problema?
• ¿He confirmado qué impacto tiene?
• ¿Sé qué resultado espera el cliente?
• ¿Está claro quién toma la decisión?
• ¿Sé qué estoy dispuesto a negociar?
• ¿Sé qué no?
• ¿He entendido qué hay detrás de la objeción?
• ¿He dejado claros los siguientes pasos?

El método me parece útil precisamente cuando permanece flexible. Es una referencia. No una jaula.

Preparar también forma parte de negociar

Una negociación improvisada puede terminar muy fácilmente en:

“Bueno, venga, te lo dejo más barato.”

Prepararse cambia bastante eso. Antes de una negociación debería saber qué resultado busco, cuál es mi punto de reserva, qué variables puedo mover y cuál es mi alternativa si no llegamos a un acuerdo.

Aquí entra el concepto de BATNA: la mejor alternativa a un acuerdo negociado. Dicho de forma sencilla, cuál es mi mejor opción si no llegamos a un acuerdo. No es lo mismo que el punto de reserva: una cosa es mi alternativa y otra, el límite a partir del cual el acuerdo deja de convenirme.

Me parece especialmente útil porque ayuda a quitar una presión que puede ser peligrosa:

la necesidad de cerrar por cerrar.

Si cualquier acuerdo nos parece mejor que ningún acuerdo, terminaremos aceptando proyectos que quizá nunca deberíamos haber firmado. Hay clientes, condiciones o proyectos que simplemente no encajan. Decir que no también puede formar parte de una buena negociación.

Las objeciones son información

• “Es caro.”
• “Necesito pensarlo.”
• “Lo tengo que consultar.”
• “Otro proveedor me cobra menos.”

Todas esas frases pueden generar la tentación de responder inmediatamente, aunque muchas veces todavía no sabemos a qué estamos respondiendo.

“Es caro” puede significar diez cosas diferentes. Por eso intento quedarme con una regla muy sencilla:

aclarar antes de responder.

• ¿Qué hay detrás de esa cifra?
• ¿Estamos comparando el mismo alcance?
• ¿El problema es presupuesto, forma de pago o percepción de valor?
• ¿Quién más necesita participar?
• ¿Qué necesita pensar exactamente?

Cuando conseguimos aclararlo, dejamos de pelear contra una objeción imaginaria.

Las concesiones también cuentan una historia

Si bajo un precio sin recibir nada a cambio, he hecho una concesión unilateral. A veces tendrá sentido. Pero debería saber que lo estoy haciendo. Podría reducir precio a cambio de reducir alcance, cambiar forma de pago, dividir el proyecto en fases, limitar soporte, cambiar plazos.

Este planteamiento también aparece en las recomendaciones de RAIN Group sobre intercambiar condiciones y preparar las concesiones.

La negociación deja entonces de ser:

• “¿Cuánto me bajas?”

y pasa a ser:

• “¿Qué combinación hace viable este acuerdo para ambas partes?”

Pedir el cierre también forma parte del proceso

Hay otro error bastante humano, que me ha pasado en muchas ocasiones:

• Hacemos todo el trabajo.
• Descubrimos necesidad.
• Preparamos propuesta.
• Respondemos objeciones.
• Negociamos condiciones.

Y después no pedimos una decisión. No creo que sea necesario utilizar una técnica especialmente sofisticada, ya que a veces basta con preguntar: “¿Tiene sentido que avancemos con esta opción?”. Después hacer algo que parece muy sencillo pero cuesta: callarse.

No negociar contra nosotros mismos mientras la otra persona está pensando.

El cierre tampoco termina con el “sí”

Supongamos que el cliente acepta, ¡perfecto!

Sin embargo, todavía quedan muchas cosas: alcance, exclusiones, precio, forma de pago, plazos, responsabilidades, soporte y próximo paso.

Si después entra otro departamento, también aparece el handoff: el traspaso de información y responsabilidades al equipo que va a ejecutar lo acordado. Una de las peores experiencias que podemos provocar después de vender es que el cliente tenga que volver a explicar todo desde cero, seguramente te ha pasado: “Vale, cuéntame qué necesitas.” Todo eso, después de varias conversaciones, descubrimiento de necesidades, propuesta y negociación, escuchar eso transmite que internamente no hemos coordinado nada.

La coordinación entre departamentos también forma parte del cierre. El cliente no debería sufrir nuestra estructura interna.

Cada engranaje cuenta

La negociación es como un conjunto de engranajes: la preparación, el descubrimiento de necesidades, la escucha, las palabras, el tono, el momento, la tecnología, el precio, la percepción de riesgo, la coordinación interna, la claridad de la propuesta, el estado emocional, las prioridades, la confianza acumulada.

Una sola pieza rara vez explica completamente por qué una venta salió bien o mal, por lo que a veces hacemos casi todo bien y no hay acuerdo. Otras veces, un proceso imperfecto termina en una venta. Personalmente, he vivido situaciones que han salido adelante sobre todo por la confianza y la seguridad que transmitía la relación con el cliente.

Por eso tampoco creo que podamos convertir las ventas en una ciencia exacta, pero sí podemos construir mejores condiciones para que las conversaciones tengan sentido.

Mi estándar mínimo

Si tuviera que resumirlo en unas pocas ideas, intentaría mantener siempre esto:

• Entender antes de proponer.
• Aclarar antes de responder.
• Confirmar valor antes de discutir precio.
• Negociar variables, no únicamente dinero.
• No regalar concesiones por nervios.
• Pedir una decisión cuando corresponde.
• Aceptar que no todas las ventas deben cerrarse.
• Documentar bien el acuerdo.

Y esto lo pongo aparte: mantener el foco en la persona que tenemos delante.

No en demostrar cuánto sabemos. No en defender el ego de nuestra empresa. No en conseguir un sí a cualquier precio. Al final una buena negociación, para mí, no consiste en salir pensando que has ganado.

Consiste en que ambas partes entiendan qué han acordado, por qué tiene sentido y qué ocurre después.

Por eso cuando se habla de “el momento del cierre”:

El cierre empezó mucho antes.

Fuentes y lecturas para profundizar

Esta es una reflexión personal. Las siguientes fuentes permiten ampliar los conceptos y comprobar las referencias citadas.

• Steve Jobs Archive — Make Something Wonderful. Fuente oficial de la cita: correo «Macintosh Turns Fifteen», 24 de enero de 1999. Traducción propia.
• Mao y He — An Integrated Approach to Pragmatic Competence (2021). Revisión académica de la competencia pragmática y de la distinción formulada por Chomsky.
• Harvard Business School Online — 4 Steps of the Negotiation Process. Preparación, BATNA, límites y desarrollo del proceso.
• RAIN Group — Strategies and Tactics for Sales Negotiation. Preparación de intercambios, valor y concesiones.
• Program on Negotiation, Harvard Law School — Sales Negotiation Techniques. Lectura complementaria sobre límites y justificación de las condiciones.
• Black Swan Group — How Fear of Loss and Time Are Negatively Impacting Your Ability to Listen. Lectura complementaria sobre presión y escucha durante la negociación.